Mittwoch, 1. April 2009
Pilotprojekt "Aktives Bewerben"
anki1990, 14:24h
Das Modul Aktives Bewerben dient der Intensivierung und Beschleunigung des Bewerberge-schehens.
Bewerber in der zweiten Hälfte der Transferzeit werden zu einem „Bewerber-Marathon“ für die Dauer von einer Woche zusammengefasst.
Ziel ist, das gesamte Bewerbergeschehen einschließlich Vorstellungsgespräche zu trainieren und praktisch zu üben.
Es sollen Ängste abgebaut und Fehler vermieden werden.
• Die gemeinsame Bearbeitung dieses Themas soll die Annäherung an den Arbeitsmarkt erleichtern.
• Die fachlichen und persönlichen Stärken werden erarbeitet und hervorgehoben.
• Ablauf:
Potentialanalyse, Bewerbungstraining, Arbeitsmarktrecherche und sodann telefonische bzw. persönliche Kontaktaufnahme bei potentiellen Arbeitgebern
Anspruchvolles Ziel des „Aktiven Bewerbens“ ist, dass am Ende der Woche nicht nur die Bewerbungsunterlagen auf aktuellem Stand sind und das Bewerben leichter fällt, sondern: Ein erstes Bewerbungsgespräch/Vorstellungstermin!
Projektbericht
Aktives Bewerben
Aufgabe
Eine Woche intensive Mobilisierung der Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme am Bewerbungs-verfahren inkl. angeleiteter Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeitgebern, auch unter Nut-zung der durch die BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft akquirierten Stellenvakan-zen.
Ziel
1. Realitätsbewusstsein schaffen
2. Mobilisation der Teilnehmer durch konkrete Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeit-gebern
3. Nachhaltigkeit durch regelmäßiges Gruppentreffen mit den zuständigen Qualifizieren der BAQ.
Zielgruppe
Die Maßnahme richtete sich an ehemalige Mitarbeiter der Adam Opel GmbH, die trotz zahl-reicher Angebote der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH nicht den Weg in den Arbeitsmarkt gefunden hatten.
Die Schulungen durch qualifizierte Dozenten haben im Kompetenzcenter der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH stattgefunden. Die Gruppengröße war auf 20 Teilneh-mer begrenzt.
Entsprechend der individuellen Voraussetzungen der Teilnehmer wurden die Unterrichtsmo-dule passgenau kombiniert. Ziel war immer die Präsentation der Teilnehmer am Arbeitsmarkt mit konkreten Bewerbungsgesprächen und einen möglichst daraus resultierenden Arbeits-vertrag.
Inhalte
Folgende Inhalte wurden entsprechend dem Kenntnisstand der Teilnehmer
vermittelt:
• Aktuelle Situation am Arbeitsmarkt
• Realistische Einschätzung der Arbeitsmarktsituation in Bezug auf eigene Möglich-keiten
• Aktuelles Bewerbungsverhalten
• Soft Skills
• Nutzen der eigenen Kompetenzen in den unterschiedlichsten Branchen -Erarbeitung neuer beruflicher Perspektiven
• Erstellen, überprüfen und immer auch Optimierung der vorliegenden Bewerbungs-unterlagen
• Erarbeitung eines Qualifikationsprofils
• Grundlagen der telefonischen Bewerbung
• Grundlagen der Bewerbung per E-Mail
• Konkrete Unterstützung der Teilnehmer durch Stellenrecherche in den Medien und telefonischer Stellenakquise
• Anleitung zu persönlichen Zielplanung
• Tägliches Motivationstraining
• Grundlagen und Besonderheiten in der Arbeitnehmerüberlassung
• Vorstellung unterschiedlicher Tarifverträge der Arbeitnehmerüberlassung
• Besprechung vorhandener Arbeitszeugnisse
Ergebnisse
Die Aktivierung der Teilnehmer stellt sich in der Zusammenfassung der einzelnen Projektwo-chen wie folgt dar:
Zusammenfassung
Gesamtzeitraum: 29.05. - 01.12.2006
Anzahl Tage: 104
Geplante Teilnehmer: 365
Anwesende Teilnehmer: 220 = 60,27 %
aktive Teilnehmer: 153 = 69,55 %
Inaktive Teilnehmer: 42 = 19,09 %
Davon benötigten dauerhafte
Unterstützung 22 = 10,00 %
davon mit hoher Motivation 53 = 24,55 %
Ergebnisse des Seminars:
Unterlagen vorhanden 179 = 81,36 %
Unterlagen erarbeitet 18 = 8,18 %
Unterlagen optimiert 136 = 61,82 %
Telefonische Bewerbung 133 = 60,45 %
e-Mail-Bewerbungen 38 = 17,27 %
Schriftliche Bewerbung 120 = 54,55 %
Initiativ-Bewerbung 166 = 75,45 %
Weiterbildungen 11 = 5,00 %
Bewerbungsgespräche 63 = 28,64 %
In allen Trainings zeigte sich, dass ein Großteil der Teilnehmer nach langjähriger Betriebs-zugehörigkeit nicht in der Lage war, aktiv auf den Arbeitsmarkt zuzugehen. Auch schon er-folgte klassische Bewerbungstrainings zur Erstellung erster Bewerbungsunterlagen reichten nicht aus, um sich in die veränderten Arbeitsmarktbedingungen einfinden zu können. Es zeigte sich zudem, dass die Erstellung erfolgreicher Bewerbungsunterlagen vielen Teilneh-mern in den klassischen Bewerbungstrainings nicht gelang.
Die Teilnehmer erlebten in den Trainings die Machbarkeit einer Bewerbung, eine Aufwertung ihrer schriftlichen Bewerbung, damit auch eine positivere Selbstpräsentation am Arbeitsmarkt und konkretes Interesse fremder Unternehmen an Ihrer Persönlichkeit und Arbeitsleistung. Am Ende jeder Maßnahme gab es für die Teilnehmer eine klare Aufgabenstellung, das er-lernte Wissen individuell für einen besseren Zugang zum Arbeitsmarkt zu nutzen.
Erfolg
Der Erfolg dieser Maßnahme misst sich am veränderten Bewerbungsverhalten der Teilneh-mer. Es gelang zu einem hohen Prozentsatz, aus in Bezug auf Bewerbungen in einem ho-hen Maße passiven Teilnehmer aktive Teilnehmer mit konkreten telefonischen Kontakten zu Arbeitgebern, erfolgten schriftlichen Bewerbungen und vereinbarten Vorstellungsgesprächen zu machen.
Die Notwendigkeit dieser Maßnahe wurde in der Regel vom größten Teil der Teilnehmer sehr schnell erkannt und anschließend positiv umgesetzt. Die Kombination von erfolgter indi-vidueller Beratungsleistung der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH und in-tensiver zusätzlicher Betreuung im Training hat sich bewährt und zeigt sich im nachweisbar gestiegenen Bewerbungsverhalten der Teilnehmer.
Die Nachhaltigkeit des Erlernten ist durch den engen Austausch der Dozentinnen mit den Verantwortlichen der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH sowie dem persön-lichen Austausch mit den jeweils für die Teilnehmer zuständigen Vermittlern gesichert.
BAQ - Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH
Kirsten Feißel
Geschäftsführerin
feissel@baq-gmbh.de
Bewerber in der zweiten Hälfte der Transferzeit werden zu einem „Bewerber-Marathon“ für die Dauer von einer Woche zusammengefasst.
Ziel ist, das gesamte Bewerbergeschehen einschließlich Vorstellungsgespräche zu trainieren und praktisch zu üben.
Es sollen Ängste abgebaut und Fehler vermieden werden.
• Die gemeinsame Bearbeitung dieses Themas soll die Annäherung an den Arbeitsmarkt erleichtern.
• Die fachlichen und persönlichen Stärken werden erarbeitet und hervorgehoben.
• Ablauf:
Potentialanalyse, Bewerbungstraining, Arbeitsmarktrecherche und sodann telefonische bzw. persönliche Kontaktaufnahme bei potentiellen Arbeitgebern
Anspruchvolles Ziel des „Aktiven Bewerbens“ ist, dass am Ende der Woche nicht nur die Bewerbungsunterlagen auf aktuellem Stand sind und das Bewerben leichter fällt, sondern: Ein erstes Bewerbungsgespräch/Vorstellungstermin!
Projektbericht
Aktives Bewerben
Aufgabe
Eine Woche intensive Mobilisierung der Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme am Bewerbungs-verfahren inkl. angeleiteter Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeitgebern, auch unter Nut-zung der durch die BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft akquirierten Stellenvakan-zen.
Ziel
1. Realitätsbewusstsein schaffen
2. Mobilisation der Teilnehmer durch konkrete Kontaktaufnahme mit potentiellen Arbeit-gebern
3. Nachhaltigkeit durch regelmäßiges Gruppentreffen mit den zuständigen Qualifizieren der BAQ.
Zielgruppe
Die Maßnahme richtete sich an ehemalige Mitarbeiter der Adam Opel GmbH, die trotz zahl-reicher Angebote der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH nicht den Weg in den Arbeitsmarkt gefunden hatten.
Die Schulungen durch qualifizierte Dozenten haben im Kompetenzcenter der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH stattgefunden. Die Gruppengröße war auf 20 Teilneh-mer begrenzt.
Entsprechend der individuellen Voraussetzungen der Teilnehmer wurden die Unterrichtsmo-dule passgenau kombiniert. Ziel war immer die Präsentation der Teilnehmer am Arbeitsmarkt mit konkreten Bewerbungsgesprächen und einen möglichst daraus resultierenden Arbeits-vertrag.
Inhalte
Folgende Inhalte wurden entsprechend dem Kenntnisstand der Teilnehmer
vermittelt:
• Aktuelle Situation am Arbeitsmarkt
• Realistische Einschätzung der Arbeitsmarktsituation in Bezug auf eigene Möglich-keiten
• Aktuelles Bewerbungsverhalten
• Soft Skills
• Nutzen der eigenen Kompetenzen in den unterschiedlichsten Branchen -Erarbeitung neuer beruflicher Perspektiven
• Erstellen, überprüfen und immer auch Optimierung der vorliegenden Bewerbungs-unterlagen
• Erarbeitung eines Qualifikationsprofils
• Grundlagen der telefonischen Bewerbung
• Grundlagen der Bewerbung per E-Mail
• Konkrete Unterstützung der Teilnehmer durch Stellenrecherche in den Medien und telefonischer Stellenakquise
• Anleitung zu persönlichen Zielplanung
• Tägliches Motivationstraining
• Grundlagen und Besonderheiten in der Arbeitnehmerüberlassung
• Vorstellung unterschiedlicher Tarifverträge der Arbeitnehmerüberlassung
• Besprechung vorhandener Arbeitszeugnisse
Ergebnisse
Die Aktivierung der Teilnehmer stellt sich in der Zusammenfassung der einzelnen Projektwo-chen wie folgt dar:
Zusammenfassung
Gesamtzeitraum: 29.05. - 01.12.2006
Anzahl Tage: 104
Geplante Teilnehmer: 365
Anwesende Teilnehmer: 220 = 60,27 %
aktive Teilnehmer: 153 = 69,55 %
Inaktive Teilnehmer: 42 = 19,09 %
Davon benötigten dauerhafte
Unterstützung 22 = 10,00 %
davon mit hoher Motivation 53 = 24,55 %
Ergebnisse des Seminars:
Unterlagen vorhanden 179 = 81,36 %
Unterlagen erarbeitet 18 = 8,18 %
Unterlagen optimiert 136 = 61,82 %
Telefonische Bewerbung 133 = 60,45 %
e-Mail-Bewerbungen 38 = 17,27 %
Schriftliche Bewerbung 120 = 54,55 %
Initiativ-Bewerbung 166 = 75,45 %
Weiterbildungen 11 = 5,00 %
Bewerbungsgespräche 63 = 28,64 %
In allen Trainings zeigte sich, dass ein Großteil der Teilnehmer nach langjähriger Betriebs-zugehörigkeit nicht in der Lage war, aktiv auf den Arbeitsmarkt zuzugehen. Auch schon er-folgte klassische Bewerbungstrainings zur Erstellung erster Bewerbungsunterlagen reichten nicht aus, um sich in die veränderten Arbeitsmarktbedingungen einfinden zu können. Es zeigte sich zudem, dass die Erstellung erfolgreicher Bewerbungsunterlagen vielen Teilneh-mern in den klassischen Bewerbungstrainings nicht gelang.
Die Teilnehmer erlebten in den Trainings die Machbarkeit einer Bewerbung, eine Aufwertung ihrer schriftlichen Bewerbung, damit auch eine positivere Selbstpräsentation am Arbeitsmarkt und konkretes Interesse fremder Unternehmen an Ihrer Persönlichkeit und Arbeitsleistung. Am Ende jeder Maßnahme gab es für die Teilnehmer eine klare Aufgabenstellung, das er-lernte Wissen individuell für einen besseren Zugang zum Arbeitsmarkt zu nutzen.
Erfolg
Der Erfolg dieser Maßnahme misst sich am veränderten Bewerbungsverhalten der Teilneh-mer. Es gelang zu einem hohen Prozentsatz, aus in Bezug auf Bewerbungen in einem ho-hen Maße passiven Teilnehmer aktive Teilnehmer mit konkreten telefonischen Kontakten zu Arbeitgebern, erfolgten schriftlichen Bewerbungen und vereinbarten Vorstellungsgesprächen zu machen.
Die Notwendigkeit dieser Maßnahe wurde in der Regel vom größten Teil der Teilnehmer sehr schnell erkannt und anschließend positiv umgesetzt. Die Kombination von erfolgter indi-vidueller Beratungsleistung der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH und in-tensiver zusätzlicher Betreuung im Training hat sich bewährt und zeigt sich im nachweisbar gestiegenen Bewerbungsverhalten der Teilnehmer.
Die Nachhaltigkeit des Erlernten ist durch den engen Austausch der Dozentinnen mit den Verantwortlichen der BAQ Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH sowie dem persön-lichen Austausch mit den jeweils für die Teilnehmer zuständigen Vermittlern gesichert.
BAQ - Transfer- und Qualifizierungsgesellschaft mbH
Kirsten Feißel
Geschäftsführerin
feissel@baq-gmbh.de
... link
INTERESSENAUSGLEICH UND SOZIALPLAN
anki1990, 14:04h
Darauf sollten Betriebsräte achten
Umstrukturierung, Restrukturierung, Sanierung oder „Besinnung auf die Kernkompetenzen“ – wie auch immer die jeweiligen Maßnahmen genannt werden – noch selten haben sie zu mehr Personal und besseren Arbeitsbedingungen geführt. Im Gegenteil: Sie sind regelmäßig mit dem Verlust von Arbeitsplätzen und der Verschlechterung von Arbeitsbedingungen ver-bunden, zum Teil ist das sogar die Hauptabsicht.
Nicht selten erfährt der Betriebsrat von derartigen Maßnahmen über die Presse. Die Beteili-gung des Betriebsrates erfolgt fast immer zu spät oder gar nicht. Zumeist besteht auch kein wirkliches Interesse des Arbeitgebers, den Betriebsrat frühzeitig zu beteiligen. Je weniger Zeit der Betriebsrat hat, umso geringer sind seine Gestaltungsmöglichkeiten. Das weiß auch die Unternehmensseite.
BETRIEBSÄNDERUNG, INTERESSENAUSGLEICH UND SOZIALPLAN
Plant das Unternehmen solche Maßnahmen, so handelt es sich i.d.R. um eine eine Be-triebsänderung im Sinne des § 111 BetrVG und löst die Verpflichtung zur Verhandlung eines Interessenausgleiches und unter Umständen auch eines Sozialplanes aus.
§ 111 BetrVG führt als Betriebsänderung auf:
• die Einschränkung und Stilllegung des Betriebes oder von wesentlichen Betriebsteilen,
• die Verlegung des ganzen Betriebes oder von wesentlichen Teilen,
• den Zusammenschluss mit anderen Betrieben,
• die Spaltung des Betriebes.
Eine solche Betriebsänderung kann auch darin bestehen, dass eine grundlegende Änderung der Betriebsorganisation, des Betriebszweckes oder der Betriebsanlagen oder die Einfüh-rung grundlegender neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren beabsichtigt ist.
Über eine solche Betriebsänderung muß der Unternehmer mit dem Betriebsrat verhandeln, wenn sie mit „wesentlichen Nachteilen für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Beleg-schaft“ verbunden sein kann. Ist das der Fall, müssen Interessenausgleichs-Verhandlungen aufgenommen werden. Ergeben diese Verhandlungen, dass eine Betriebsänderung durch-geführt wird und treten solche Nachteile – wie z. B. Verlust des Arbeitsplatzes, Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz oder Gehaltseinbußen – ein, so ist gemäß § 112 Abs. 1 BetrVG ein Sozialplan zum Ausgleich und zur Milderung dieser Nachteile abzuschließen.
Die Verhandlungen über einen Interessenausgleich sind zwar nicht freiwillig, sie müssen aber kein Ergebnis haben. Das BetrVG gibt dem Betriebsrat nicht die Möglichkeit, die unter-nehmerische Maßnahme selbst zu verhindern, also z.B. durchzusetzen, dass eine beabsich-tigte Schließung unterbleibt. Der Unternehmer ist nur verpflichtet, mit dem Betriebsrat eine Einigung im Rahmen eines Interessenausgleiches zu versuchen. Die Verhandlungen über den Interessenausgleich können ohne Ergebnis enden, also scheitern.
INHALT DES INTERESSENAUSGLEICHS
Ein zustande gekommener Interessenausgleich i.S.d. § 112 BetrVG beinhaltet die Einigung zwischen Unternehmer und Betriebsrat über das Ob, Wann und Wie der Betriebsänderung und ihrer Auswirkungen auf die Arbeitnehmer. Die Einigung kann darin bestehen, dass von der Maßnahme abgesehen wird und die Teil-Schließung oder Verlagerung unterbleibt. Sie kann auch umfassen, dass zwischen Unternehmen und Betriebsrat die näheren Einzelheiten der Maßnahme, die Zeitpunkte der Schließung und der Entlassungen oder Versetzungen verhandelt und dann verabschiedet werden.
Bei einer Teil-Schließung könnte also ein Interessenausgleich vereinfacht lauten:
„Das Warenlager wird zum 30.06. geschlossen. Alle Mitarbeiter im Warenlager werden in die Produk-tion übernommen.“
WARUM ÜBERHAUPT EINEN INTERESSENAUSGLEICH VERHANDELN?
Eigentlich haben die Unternehmen regelmäßig kein Bedürfnis, mit dem Betriebsrat über ihre unternehmerischen Entscheidungen und Absichten zu verhandeln. Bei einer Betriebsände-rung ist das jedoch anders. Mit einer solchen Betriebsänderung darf nämlich erst begonnen werden und demnach ggfls. Kündigungen und Versetzungen dann ausgesprochen werden, wenn die Interessenausgleichsverhandlungen abgeschlossen sind. Abgeschlossen sind diese Verhandlungen jedoch erst dann, wenn entweder eine schriftliche Übereinkunft zwi-schen Arbeitgeber und Betriebsrat zustande gekommen ist oder bei Scheitern der betriebli-chen Verhandlungen ein weiterer Einigungsversuch vor einer – dazu eigens zu bestellenden – Einigungsstelle unternommen wurde. Dem Betriebsrat soll so die Möglichkeit gegeben werden, durch Verhandlung noch Einfluss auf die Maßnahme zu nehmen. Das geht natür-lich nicht mehr, wenn Kündigungen bereits ausgesprochen und Versetzungen schon erklärt sind. Bedenkt man noch, dass die Verhandlungen überhaupt erst beginnen können, wenn der Betriebsrat vollständig unterrichtet ist, können sich die Interessenausgleichs-Verhandlungen erheblich in die Länge ziehen.
Diese Sperrwirkung der Interessenausgleichs-Verhandlungen hat für den Betriebsrat erheb-liche Gestaltungskraft. Er kann eine rasche Einigung über den Interessenausgleich und da-mit eine frühere Durchführung der Betriebsänderung von Zugeständnissen des Arbeitgebers z. B. bzgl. der Anzahl der betroffenen Beschäftigten oder bei den Sozialplanleistungen ab-hängig machen. Vereinfacht gesagt: Je weitgehender die Pläne des Unternehmens und je schlechter das Sozialplan-Angebot desto länger dauern die Interessenausgleichs-Verhandlungen. Bei Teil-Schließungen und betrieblichen Umstrukturierungen verlangt der Arbeitgeber häufig die Vereinbarung einer Namensliste der zu Kündigenden gemäß § 1 Abs. 5 KSchG. Wer auf eine solche Liste gerät, hat im Kündigungsschutz-Prozess eine deutlich schlechtere Position. Der Betriebsrat sollte solche Namenslisten daher nicht verein-baren.
DAS EINE NICHT OHNE DAS ANDERE!
Da der Sozialplan immer nur diejenigen Nachteile ausgleicht, die infolge einer ganz bestimm-ten – im Interessenausgleich definierten – Betriebsänderung entstehen, ist mit den Verhand-lungen zum Interessenausgleich zu beginnen und erst sodann – wenn eine Einigung über die Maßnahme oder das Scheitern der Verhandlungen feststeht, ist eine Verhandlung über den Sozialplan sinnvoll.
Das heißt aber nicht, dass die beiden Verhandlungen zeitlich nacheinander erfolgen müssen. Vor allem aber bedeutet das nicht, dass erst der Interessenausgleich verhandelt und unter-zeichnet wird und erst dann mit den Sozialplanverhandlungen begonnen wird. Das wäre ein Fehler!
Beispiel:
Steht zum Beispiel fest, dass infolge der Betriebsänderung eine größere Zahl von Arbeit-nehmern entlassen werden soll, so muss der Betriebsrat sicherstellen, dass zum Zeitpunkt des Ausspruchs von Kündigungen die Sozialplanleistungen verbindlich vereinbart sind. An-sonsten wird der Unternehmer sämtliche Kündigungen aussprechen und die Sozialplanver-handlungen gleichzeitig in die Länge ziehen. Er wird dann den Arbeitnehmern erklären, dass mit dem Betriebsrat noch keine Einigung erzielt worden sei und wird „auf freiwilliger Basis“ Abfindungen anbieten – nicht selten mit der Erklärung, dass mit dem Betriebsrat über deut-lich geringere Abfindungen verhandelt wird; wer also jetzt „zugreife“, habe gegenüber den späteren Sozialplanbedingungen Vorteile. Die Arbeitnehmer befinden sich angesichts der Drei-Wochen-Frist zur Erhebung einer Kündigungsschutzklage in einer gewissen Zwangsla-ge. Gleichzeitig wird der Betriebsrat immer größere Schwierigkeiten bekommen, höhere So-zialplanforderungen durchzusetzen. Ihm wird entgegengehalten, die betroffenen Mitarbeiter seien mit wesentlich geringeren Abfindungen zufrieden, der Betriebsrat habe gar kein rech-tes Verhandlungsmandat. Der Betriebsrat muss es sich also zum Grundsatz machen, Inte-ressenausgleich und Sozialplan nur gleichzeitig zu unterzeichnen.
UNTERRICHTUNG UND VERHANDLUNG
Erfährt der Betriebsrat von einer geplanten Betriebsänderung, so hat er eine Reihe von Handlungsmöglichkeiten und sollte folgenden Ablauf beachten:
Die erste Phase ist diejenige der Unterrichtung:
Der Betriebsrat muss zunächst Unterrichtungsansprüche geltend machen. Es kann nicht über etwas verhandelt werden, was man nicht genau kennt. Dazu kann der Wirtschaftsaus-schuss genutzt werden. Fragenkataloge sind hilfreich und dem Betriebsrat steht bereits in dieser Phase die Hinzuziehung von Sachverständigen und Beratern nach §§ 80 Abs. 3, 111 BetrVG sowohl bezüglich betriebswirtschaftlicher als auch rechtlicher Fragen zu.
Zur Phase der Unterrichtung gehört auch, dass die Belegschaft rechtzeitig darüber unterrich-tet wird, was das Unternehmen plant und wie der Betriebsrat vorzugehen gedenkt. Ein wich-tiger Hinweis zu Aufhebungsverträgen muss der Belegschaft möglichst früh gegeben wer-den: Setzt das Unternehmen Signale, dass der Betrieb ganz oder teilweise geschlossen wird, so werden häufig Angebote gemacht oder auch Druck ausgeübt, das Mitarbeiter freiwil-lig ausscheiden. In diesen Fällen sollten Beendigungsgespräche und Aufhebungsverträge nur im Beisein eines Betriebsratsmitgliedes und nur nach rechtlicher Beratung verhandelt und unterzeichnet werden.
ERST VERHANDELN, DANN HANDELN!
Während der Phase der Unterrichtung muss der Betriebsrat beobachten, ob bereits mit Tei-len der Maßnahme begonnen wird. Das kann darin bestehen, dass ein Teil der Produktion bereits verlagert wird, Aufträge nicht mehr angenommen und in andere Werke „umgeleitet“ werden. Sobald der Unternehmer aktiv mit der Durchführung von Teilen der Betriebsände-rung beginnt, muss der Betriebsrat ein klares „Stop-Zeichen“ setzen. Das ist allerspätestens geboten, wenn ihm die Anhörungen zu betriebsbedingten Kündigungen oder Versetzungen nach §§ 99, 102 BetrVG bereits auf dem Tisch liegen. Dann muß der Betriebsrat dem Unter-nehmer sagen: „Erst verhandeln und dann handeln!“. Versucht das Unternehmen, einseitig und ohne Beteiligung des Betriebsrates vor Abschluss der Interessenausgleichsverhandlun-gen mit der Durchführung einer Betriebsänderung zu beginnen, sind ggf. gerichtliche Schritte – Antrag auf Erlass einer einstweiligen Verfügung zur Untersagung solcher Schritte – nötig und auch erfolgversprechend.
Die nächste Phase ist diejenige der betrieblichen Verhandlungen über den Interessenaus-gleich und Sozialplan. Dabei ist zu beachten, dass der Betriebsrat einerseits kein Interesse daran hat, dass die Maßnahme rasch durchgeführt und die damit verbundenen Nachteile bei den Mitarbeitern früh eintreten. Andererseits kann der Betriebsrat die Verhandlungen nicht bis zum „Sankt Nimmerleinstag“ strecken. Ab einem bestimmten Zeitpunkt wollen die Mitar-beiter auch wissen, woran sie sind und was auf sie zukommt. Darüber hinaus gibt es stets den Punkt, an dem ein weiteres Zuwarten und Taktieren einen negativen Einfluss auf die Höhe der Sozialplanleistungen hat oder haben kann. Stets muß der Betriebsrat bedenken, dass eine Betriebsänderung durch Interessenausgleichs-Verhandlungen nicht verhindert sondern im besten Fall gestaltet werden kann. Der richtige Zeitpunkt für die Beschleunigung und Verlangsamung der Verhandlungen muss vom Betriebsrat zusammen mit der im Betrieb vertretenen Gewerkschaft und seinen Beratern – auch durch regelmäßige Aussprache mit der Belegschaft – herausgefunden werden. Dabei ist darauf Rücksicht zu nehmen, dass die Belegschaft nicht „homogen“ ist. Oft haben die jungen, mobilen und gut ausgebildeten Mitar-beiter ein Interesse an schnellen Verhandlungen mit hohen Abfindungen, während die älte-ren Arbeitnehmer eher den Schutzeffekt langer Verhandlungen und eines möglichst späten Endes des Arbeitsverhältnisses und Beginns der Arbeitslosigkeit bevorzugen.
In der Phase der Verhandlungen werden die sämtlichen zu regelnden Themen behandelt. Es hat sich bewährt, dass der Betriebsrat relativ früh selbst Vorschläge für den Text eines Inte-ressenausgleiches und Sozialplanes vorlegt. Es ist nämlich wesentlich einfacher, Abände-rungen von einmal vorgelegten Texten abzuwehren, als den Versuch zu unternehmen, in fremde Texte Änderungen und Ergänzungen hineinzuformulieren. Der Betriebsrat kann zu-nächst Änderungen in seinen Texten und an seinen Forderungen mit der Begründung ab-wehren, die verlangten Änderungen seien nicht plausibel, nicht richtig begründet oder ent-sprächen nicht den Vorstellungen der Belegschaft. Dadurch verbessert sich die Verhand-lungsposition.
EINIGUNGSSTELLE?
Gelingt eine Einigung nicht, beginnt die Phase der Einigungsstelle: Auch in dieser Phase ist darauf zu achten, dass nicht Interessenausgleich und Sozialplan voneinander abgekoppelt werden.
Die Anrufung der Einigungsstelle wegen des Interessenausgleiches ist meist eine taktische Maßnahme des Unternehmens zur Beschleunigung des Geschehens und ein Mittel des Be-triebsrats, um Arbeitsplätze zu retten sowie günstigere Sozialplanbedingungen durchzuset-zen. Das Unternehmen wird erklären, dass mit dem Betriebsrat alles mehrfach besprochen und nichts mehr zu verhandeln sei und eine Einigung eben nicht erzielt werden könne. Der Betriebsrat wird in der Regel erwidern, dass die Informationen des Unternehmens unvoll-ständig und widersprüchlich seien, mit den Verhandlungen noch gar nicht begonnen worden und ein Grund für die Anrufung der Einigungsstelle nicht vorhanden sei. Insbesondere dann, wenn das Unternehmen gleichzeitig keine angemessenen Vorschläge für einen Sozialplan unterbreitet, wird der Betriebsrat abwarten und sich über die Zusammensetzung der Eini-gungsstelle mit der Arbeitgebr-Seite nicht einigen. Die Durchführung des Einigungsstellen-verfahrens setzt nämlich voraus, dass zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat Einigung über die Person des Vorsitzenden und die Zahl der Beisitzer herbeigeführt wird. Gelingt das nicht, so muss das Unternehmen wegen des Interessenausgleiches – der Betriebsrat wegen des Sozialplanes – das gerichtliche „Einigungsstellen-Bestellungsverfahren“ vor dem Arbeitsge-richt einleiten. Dieses Verfahren dauert ein bis drei Monate und hat eine – für die taktische Vorgehensweise wichtige – Besonderheit: Die Einrichtung der Einigungsstelle darf vom Ar-beitsgericht nämlich nur dann abgelehnt werden, wenn die angerufene Einigungsstelle „of-fenkundig unzuständig“ ist. Verweigert also das Unternehmen Verhandlungen oder macht keinerlei brauchbaren Vorschläge, so kann der Betriebsrat solche Verhandlungen durch An-rufung der Einigungsstelle relativ leicht erzwingen. Es genügt, dass er Anhaltspunkte für eine Betriebsänderung darstellt, um die Bestellung der Einigungsstelle zu erreichen. Umgekehrt muss der Betriebsrat damit rechnen, dass auch das Unternehmen seine Einigungsstelle „In-teressenausgleich“ relativ problemlos bekommt, wenn wenigstens in Ansätzen zuvor ver-handelt wurde.
Die Verhandlung des Interessenausgleiches vor der Einigungsstelle ist für den Betriebsrat häufig enttäuschend. Sie ist nämlich recht kurz. § 112 Abs. 3 Satz 1 BetrVG sieht vor, dass Unternehmer und Betriebsrat der Einigungsstelle „Vorschläge zur Beilegung der Meinungs-verschiedenheiten“ machen sollen. Solche Vorschläge sind dem Betriebsrat meist nicht mög-lich, weil er auf seinem Standpunkt, dass die Betriebsänderung unterbleiben oder abgemil-dert werden soll, in der Regel beharren muss. Ebenso wird das Unternehmen erklären, dass an der Betriebsänderung festgehalten werden soll. Gelingt auf dieser Basis eine Einigung auch unter Zuhilfenahme des Vorsitzenden nicht, dann sind die Verhandlungen über den Interessenausgleich gescheitert und beendet. Die Sperrwirkung des fehlenden Interessen-ausgleiches entfällt dann, der Unternehmer kann beginnen die Maßnahme zu vollziehen.
INHALT DES SOZIALPLANS
Anders als der Interessenausgleich kann das Zustandekommen eines Sozialplans erzwun-gen werden. Der Sozialplan regelt nach § 112 Absatz1 S. 2 BetrVG den Ausgleich und die Milderung der Nachteile, die die betroffenen Arbeitnehmer infolge der im Interessenausgleich geschilderten Maßnahme erleiden.
In unserem Beispiel wäre ein einfacher Sozialplan folgende Regelung:
„Die infolge der Schließung des Lagers in die Produktion versetzten Mitarbeiter werden sechs Monate auf Kosten des Unternehmens in die neue Tätigkeit eingearbeitet und erhalten bei Umgruppierung/Herabgruppierung für die Dauer von 18 Monaten mindestens den bishe-rigen Lohn garantiert.“
Grundsätzlich enthält der Sozialplan Regelungen, die diejenigen Nachteile ausgleichen oder mildern, die infolge der Betriebsänderung eintreten. Im Falle von Teil- oder Gesamtschlie-ßungen werden das in aller Regel Abfindungsvorschriften sein.
Ein heikles Thema sind Versetzungsregeln. Sie werden häufig zum Anlass genommen, Ab-findungen zu sparen. Das Unternehmen wird erklären, man wolle niemanden kündigen und jedem einen Arbeitsplatz anbieten – auch wenn der noch soweit entfernt liegt. Darauf sollte sich der Betriebsrat nicht einlassen. Versetzungsregeln sind nicht dazu da, Abfindungen zu sparen, sondern vielmehr, den Personalabbau bei einer Umstrukturierung sozialverträglich zu begleiten. Von unübersichtlichen „Zumutbarkeitsregeln“ sollte der Betriebsrat daher mög-lichst absehen. Der bessere Weg ist, die Bedingungen für Versetzungen einschließlich der Erstattung von Fahrtkosten und Fahrtzeiten sowie Umzügen so zu regeln, dass ein Anreiz zur Annahme solcher Arbeitsplätze geschaffen wird. Die Annahme eines solchen entfernt liegenden Arbeitsplatzes sollte aber im Grundsatz freiwillig sein.
Ein Dauersozialplan kann Sinn machen, wenn abzusehen ist, dass in den nächsten Jahren laufend Personalabbau stattfinden wird. Dauerregelungen haben den Vorteil, dass sie bei allen künftigen Kündigung und nicht nur in Fällen einer Betriebsänderung gelten.
Transferleistungen sind mittlerweile fast in jedem Sozialplan anzutreffen. Solche Leistungen werden den Arbeitnehmern wahlweise angeboten. Sog. Transfermaßnahmen i.S.d. § 216 a SGB III bestehen in Orientierungs- und Schulungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf die Zeit nach Ende des Arbeitsverhältnisses. Mit Transfer-Kurzarbeitergeld kann bis zu einem Jahr zwischen Wegfall des Arbeitsplatzes und Beginn der Arbeitslosigkeit überbrückt werden, um dem Beschäftigten Gelegenheit zur Qualifizierung und Vermittlung in einer Transfergesellschaft zu geben.
Kirsten Feißel
Geschäftsführerin
BAQ GmbH
Alleestr. 80
44793 Bochum
Umstrukturierung, Restrukturierung, Sanierung oder „Besinnung auf die Kernkompetenzen“ – wie auch immer die jeweiligen Maßnahmen genannt werden – noch selten haben sie zu mehr Personal und besseren Arbeitsbedingungen geführt. Im Gegenteil: Sie sind regelmäßig mit dem Verlust von Arbeitsplätzen und der Verschlechterung von Arbeitsbedingungen ver-bunden, zum Teil ist das sogar die Hauptabsicht.
Nicht selten erfährt der Betriebsrat von derartigen Maßnahmen über die Presse. Die Beteili-gung des Betriebsrates erfolgt fast immer zu spät oder gar nicht. Zumeist besteht auch kein wirkliches Interesse des Arbeitgebers, den Betriebsrat frühzeitig zu beteiligen. Je weniger Zeit der Betriebsrat hat, umso geringer sind seine Gestaltungsmöglichkeiten. Das weiß auch die Unternehmensseite.
BETRIEBSÄNDERUNG, INTERESSENAUSGLEICH UND SOZIALPLAN
Plant das Unternehmen solche Maßnahmen, so handelt es sich i.d.R. um eine eine Be-triebsänderung im Sinne des § 111 BetrVG und löst die Verpflichtung zur Verhandlung eines Interessenausgleiches und unter Umständen auch eines Sozialplanes aus.
§ 111 BetrVG führt als Betriebsänderung auf:
• die Einschränkung und Stilllegung des Betriebes oder von wesentlichen Betriebsteilen,
• die Verlegung des ganzen Betriebes oder von wesentlichen Teilen,
• den Zusammenschluss mit anderen Betrieben,
• die Spaltung des Betriebes.
Eine solche Betriebsänderung kann auch darin bestehen, dass eine grundlegende Änderung der Betriebsorganisation, des Betriebszweckes oder der Betriebsanlagen oder die Einfüh-rung grundlegender neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren beabsichtigt ist.
Über eine solche Betriebsänderung muß der Unternehmer mit dem Betriebsrat verhandeln, wenn sie mit „wesentlichen Nachteilen für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Beleg-schaft“ verbunden sein kann. Ist das der Fall, müssen Interessenausgleichs-Verhandlungen aufgenommen werden. Ergeben diese Verhandlungen, dass eine Betriebsänderung durch-geführt wird und treten solche Nachteile – wie z. B. Verlust des Arbeitsplatzes, Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz oder Gehaltseinbußen – ein, so ist gemäß § 112 Abs. 1 BetrVG ein Sozialplan zum Ausgleich und zur Milderung dieser Nachteile abzuschließen.
Die Verhandlungen über einen Interessenausgleich sind zwar nicht freiwillig, sie müssen aber kein Ergebnis haben. Das BetrVG gibt dem Betriebsrat nicht die Möglichkeit, die unter-nehmerische Maßnahme selbst zu verhindern, also z.B. durchzusetzen, dass eine beabsich-tigte Schließung unterbleibt. Der Unternehmer ist nur verpflichtet, mit dem Betriebsrat eine Einigung im Rahmen eines Interessenausgleiches zu versuchen. Die Verhandlungen über den Interessenausgleich können ohne Ergebnis enden, also scheitern.
INHALT DES INTERESSENAUSGLEICHS
Ein zustande gekommener Interessenausgleich i.S.d. § 112 BetrVG beinhaltet die Einigung zwischen Unternehmer und Betriebsrat über das Ob, Wann und Wie der Betriebsänderung und ihrer Auswirkungen auf die Arbeitnehmer. Die Einigung kann darin bestehen, dass von der Maßnahme abgesehen wird und die Teil-Schließung oder Verlagerung unterbleibt. Sie kann auch umfassen, dass zwischen Unternehmen und Betriebsrat die näheren Einzelheiten der Maßnahme, die Zeitpunkte der Schließung und der Entlassungen oder Versetzungen verhandelt und dann verabschiedet werden.
Bei einer Teil-Schließung könnte also ein Interessenausgleich vereinfacht lauten:
„Das Warenlager wird zum 30.06. geschlossen. Alle Mitarbeiter im Warenlager werden in die Produk-tion übernommen.“
WARUM ÜBERHAUPT EINEN INTERESSENAUSGLEICH VERHANDELN?
Eigentlich haben die Unternehmen regelmäßig kein Bedürfnis, mit dem Betriebsrat über ihre unternehmerischen Entscheidungen und Absichten zu verhandeln. Bei einer Betriebsände-rung ist das jedoch anders. Mit einer solchen Betriebsänderung darf nämlich erst begonnen werden und demnach ggfls. Kündigungen und Versetzungen dann ausgesprochen werden, wenn die Interessenausgleichsverhandlungen abgeschlossen sind. Abgeschlossen sind diese Verhandlungen jedoch erst dann, wenn entweder eine schriftliche Übereinkunft zwi-schen Arbeitgeber und Betriebsrat zustande gekommen ist oder bei Scheitern der betriebli-chen Verhandlungen ein weiterer Einigungsversuch vor einer – dazu eigens zu bestellenden – Einigungsstelle unternommen wurde. Dem Betriebsrat soll so die Möglichkeit gegeben werden, durch Verhandlung noch Einfluss auf die Maßnahme zu nehmen. Das geht natür-lich nicht mehr, wenn Kündigungen bereits ausgesprochen und Versetzungen schon erklärt sind. Bedenkt man noch, dass die Verhandlungen überhaupt erst beginnen können, wenn der Betriebsrat vollständig unterrichtet ist, können sich die Interessenausgleichs-Verhandlungen erheblich in die Länge ziehen.
Diese Sperrwirkung der Interessenausgleichs-Verhandlungen hat für den Betriebsrat erheb-liche Gestaltungskraft. Er kann eine rasche Einigung über den Interessenausgleich und da-mit eine frühere Durchführung der Betriebsänderung von Zugeständnissen des Arbeitgebers z. B. bzgl. der Anzahl der betroffenen Beschäftigten oder bei den Sozialplanleistungen ab-hängig machen. Vereinfacht gesagt: Je weitgehender die Pläne des Unternehmens und je schlechter das Sozialplan-Angebot desto länger dauern die Interessenausgleichs-Verhandlungen. Bei Teil-Schließungen und betrieblichen Umstrukturierungen verlangt der Arbeitgeber häufig die Vereinbarung einer Namensliste der zu Kündigenden gemäß § 1 Abs. 5 KSchG. Wer auf eine solche Liste gerät, hat im Kündigungsschutz-Prozess eine deutlich schlechtere Position. Der Betriebsrat sollte solche Namenslisten daher nicht verein-baren.
DAS EINE NICHT OHNE DAS ANDERE!
Da der Sozialplan immer nur diejenigen Nachteile ausgleicht, die infolge einer ganz bestimm-ten – im Interessenausgleich definierten – Betriebsänderung entstehen, ist mit den Verhand-lungen zum Interessenausgleich zu beginnen und erst sodann – wenn eine Einigung über die Maßnahme oder das Scheitern der Verhandlungen feststeht, ist eine Verhandlung über den Sozialplan sinnvoll.
Das heißt aber nicht, dass die beiden Verhandlungen zeitlich nacheinander erfolgen müssen. Vor allem aber bedeutet das nicht, dass erst der Interessenausgleich verhandelt und unter-zeichnet wird und erst dann mit den Sozialplanverhandlungen begonnen wird. Das wäre ein Fehler!
Beispiel:
Steht zum Beispiel fest, dass infolge der Betriebsänderung eine größere Zahl von Arbeit-nehmern entlassen werden soll, so muss der Betriebsrat sicherstellen, dass zum Zeitpunkt des Ausspruchs von Kündigungen die Sozialplanleistungen verbindlich vereinbart sind. An-sonsten wird der Unternehmer sämtliche Kündigungen aussprechen und die Sozialplanver-handlungen gleichzeitig in die Länge ziehen. Er wird dann den Arbeitnehmern erklären, dass mit dem Betriebsrat noch keine Einigung erzielt worden sei und wird „auf freiwilliger Basis“ Abfindungen anbieten – nicht selten mit der Erklärung, dass mit dem Betriebsrat über deut-lich geringere Abfindungen verhandelt wird; wer also jetzt „zugreife“, habe gegenüber den späteren Sozialplanbedingungen Vorteile. Die Arbeitnehmer befinden sich angesichts der Drei-Wochen-Frist zur Erhebung einer Kündigungsschutzklage in einer gewissen Zwangsla-ge. Gleichzeitig wird der Betriebsrat immer größere Schwierigkeiten bekommen, höhere So-zialplanforderungen durchzusetzen. Ihm wird entgegengehalten, die betroffenen Mitarbeiter seien mit wesentlich geringeren Abfindungen zufrieden, der Betriebsrat habe gar kein rech-tes Verhandlungsmandat. Der Betriebsrat muss es sich also zum Grundsatz machen, Inte-ressenausgleich und Sozialplan nur gleichzeitig zu unterzeichnen.
UNTERRICHTUNG UND VERHANDLUNG
Erfährt der Betriebsrat von einer geplanten Betriebsänderung, so hat er eine Reihe von Handlungsmöglichkeiten und sollte folgenden Ablauf beachten:
Die erste Phase ist diejenige der Unterrichtung:
Der Betriebsrat muss zunächst Unterrichtungsansprüche geltend machen. Es kann nicht über etwas verhandelt werden, was man nicht genau kennt. Dazu kann der Wirtschaftsaus-schuss genutzt werden. Fragenkataloge sind hilfreich und dem Betriebsrat steht bereits in dieser Phase die Hinzuziehung von Sachverständigen und Beratern nach §§ 80 Abs. 3, 111 BetrVG sowohl bezüglich betriebswirtschaftlicher als auch rechtlicher Fragen zu.
Zur Phase der Unterrichtung gehört auch, dass die Belegschaft rechtzeitig darüber unterrich-tet wird, was das Unternehmen plant und wie der Betriebsrat vorzugehen gedenkt. Ein wich-tiger Hinweis zu Aufhebungsverträgen muss der Belegschaft möglichst früh gegeben wer-den: Setzt das Unternehmen Signale, dass der Betrieb ganz oder teilweise geschlossen wird, so werden häufig Angebote gemacht oder auch Druck ausgeübt, das Mitarbeiter freiwil-lig ausscheiden. In diesen Fällen sollten Beendigungsgespräche und Aufhebungsverträge nur im Beisein eines Betriebsratsmitgliedes und nur nach rechtlicher Beratung verhandelt und unterzeichnet werden.
ERST VERHANDELN, DANN HANDELN!
Während der Phase der Unterrichtung muss der Betriebsrat beobachten, ob bereits mit Tei-len der Maßnahme begonnen wird. Das kann darin bestehen, dass ein Teil der Produktion bereits verlagert wird, Aufträge nicht mehr angenommen und in andere Werke „umgeleitet“ werden. Sobald der Unternehmer aktiv mit der Durchführung von Teilen der Betriebsände-rung beginnt, muss der Betriebsrat ein klares „Stop-Zeichen“ setzen. Das ist allerspätestens geboten, wenn ihm die Anhörungen zu betriebsbedingten Kündigungen oder Versetzungen nach §§ 99, 102 BetrVG bereits auf dem Tisch liegen. Dann muß der Betriebsrat dem Unter-nehmer sagen: „Erst verhandeln und dann handeln!“. Versucht das Unternehmen, einseitig und ohne Beteiligung des Betriebsrates vor Abschluss der Interessenausgleichsverhandlun-gen mit der Durchführung einer Betriebsänderung zu beginnen, sind ggf. gerichtliche Schritte – Antrag auf Erlass einer einstweiligen Verfügung zur Untersagung solcher Schritte – nötig und auch erfolgversprechend.
Die nächste Phase ist diejenige der betrieblichen Verhandlungen über den Interessenaus-gleich und Sozialplan. Dabei ist zu beachten, dass der Betriebsrat einerseits kein Interesse daran hat, dass die Maßnahme rasch durchgeführt und die damit verbundenen Nachteile bei den Mitarbeitern früh eintreten. Andererseits kann der Betriebsrat die Verhandlungen nicht bis zum „Sankt Nimmerleinstag“ strecken. Ab einem bestimmten Zeitpunkt wollen die Mitar-beiter auch wissen, woran sie sind und was auf sie zukommt. Darüber hinaus gibt es stets den Punkt, an dem ein weiteres Zuwarten und Taktieren einen negativen Einfluss auf die Höhe der Sozialplanleistungen hat oder haben kann. Stets muß der Betriebsrat bedenken, dass eine Betriebsänderung durch Interessenausgleichs-Verhandlungen nicht verhindert sondern im besten Fall gestaltet werden kann. Der richtige Zeitpunkt für die Beschleunigung und Verlangsamung der Verhandlungen muss vom Betriebsrat zusammen mit der im Betrieb vertretenen Gewerkschaft und seinen Beratern – auch durch regelmäßige Aussprache mit der Belegschaft – herausgefunden werden. Dabei ist darauf Rücksicht zu nehmen, dass die Belegschaft nicht „homogen“ ist. Oft haben die jungen, mobilen und gut ausgebildeten Mitar-beiter ein Interesse an schnellen Verhandlungen mit hohen Abfindungen, während die älte-ren Arbeitnehmer eher den Schutzeffekt langer Verhandlungen und eines möglichst späten Endes des Arbeitsverhältnisses und Beginns der Arbeitslosigkeit bevorzugen.
In der Phase der Verhandlungen werden die sämtlichen zu regelnden Themen behandelt. Es hat sich bewährt, dass der Betriebsrat relativ früh selbst Vorschläge für den Text eines Inte-ressenausgleiches und Sozialplanes vorlegt. Es ist nämlich wesentlich einfacher, Abände-rungen von einmal vorgelegten Texten abzuwehren, als den Versuch zu unternehmen, in fremde Texte Änderungen und Ergänzungen hineinzuformulieren. Der Betriebsrat kann zu-nächst Änderungen in seinen Texten und an seinen Forderungen mit der Begründung ab-wehren, die verlangten Änderungen seien nicht plausibel, nicht richtig begründet oder ent-sprächen nicht den Vorstellungen der Belegschaft. Dadurch verbessert sich die Verhand-lungsposition.
EINIGUNGSSTELLE?
Gelingt eine Einigung nicht, beginnt die Phase der Einigungsstelle: Auch in dieser Phase ist darauf zu achten, dass nicht Interessenausgleich und Sozialplan voneinander abgekoppelt werden.
Die Anrufung der Einigungsstelle wegen des Interessenausgleiches ist meist eine taktische Maßnahme des Unternehmens zur Beschleunigung des Geschehens und ein Mittel des Be-triebsrats, um Arbeitsplätze zu retten sowie günstigere Sozialplanbedingungen durchzuset-zen. Das Unternehmen wird erklären, dass mit dem Betriebsrat alles mehrfach besprochen und nichts mehr zu verhandeln sei und eine Einigung eben nicht erzielt werden könne. Der Betriebsrat wird in der Regel erwidern, dass die Informationen des Unternehmens unvoll-ständig und widersprüchlich seien, mit den Verhandlungen noch gar nicht begonnen worden und ein Grund für die Anrufung der Einigungsstelle nicht vorhanden sei. Insbesondere dann, wenn das Unternehmen gleichzeitig keine angemessenen Vorschläge für einen Sozialplan unterbreitet, wird der Betriebsrat abwarten und sich über die Zusammensetzung der Eini-gungsstelle mit der Arbeitgebr-Seite nicht einigen. Die Durchführung des Einigungsstellen-verfahrens setzt nämlich voraus, dass zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat Einigung über die Person des Vorsitzenden und die Zahl der Beisitzer herbeigeführt wird. Gelingt das nicht, so muss das Unternehmen wegen des Interessenausgleiches – der Betriebsrat wegen des Sozialplanes – das gerichtliche „Einigungsstellen-Bestellungsverfahren“ vor dem Arbeitsge-richt einleiten. Dieses Verfahren dauert ein bis drei Monate und hat eine – für die taktische Vorgehensweise wichtige – Besonderheit: Die Einrichtung der Einigungsstelle darf vom Ar-beitsgericht nämlich nur dann abgelehnt werden, wenn die angerufene Einigungsstelle „of-fenkundig unzuständig“ ist. Verweigert also das Unternehmen Verhandlungen oder macht keinerlei brauchbaren Vorschläge, so kann der Betriebsrat solche Verhandlungen durch An-rufung der Einigungsstelle relativ leicht erzwingen. Es genügt, dass er Anhaltspunkte für eine Betriebsänderung darstellt, um die Bestellung der Einigungsstelle zu erreichen. Umgekehrt muss der Betriebsrat damit rechnen, dass auch das Unternehmen seine Einigungsstelle „In-teressenausgleich“ relativ problemlos bekommt, wenn wenigstens in Ansätzen zuvor ver-handelt wurde.
Die Verhandlung des Interessenausgleiches vor der Einigungsstelle ist für den Betriebsrat häufig enttäuschend. Sie ist nämlich recht kurz. § 112 Abs. 3 Satz 1 BetrVG sieht vor, dass Unternehmer und Betriebsrat der Einigungsstelle „Vorschläge zur Beilegung der Meinungs-verschiedenheiten“ machen sollen. Solche Vorschläge sind dem Betriebsrat meist nicht mög-lich, weil er auf seinem Standpunkt, dass die Betriebsänderung unterbleiben oder abgemil-dert werden soll, in der Regel beharren muss. Ebenso wird das Unternehmen erklären, dass an der Betriebsänderung festgehalten werden soll. Gelingt auf dieser Basis eine Einigung auch unter Zuhilfenahme des Vorsitzenden nicht, dann sind die Verhandlungen über den Interessenausgleich gescheitert und beendet. Die Sperrwirkung des fehlenden Interessen-ausgleiches entfällt dann, der Unternehmer kann beginnen die Maßnahme zu vollziehen.
INHALT DES SOZIALPLANS
Anders als der Interessenausgleich kann das Zustandekommen eines Sozialplans erzwun-gen werden. Der Sozialplan regelt nach § 112 Absatz1 S. 2 BetrVG den Ausgleich und die Milderung der Nachteile, die die betroffenen Arbeitnehmer infolge der im Interessenausgleich geschilderten Maßnahme erleiden.
In unserem Beispiel wäre ein einfacher Sozialplan folgende Regelung:
„Die infolge der Schließung des Lagers in die Produktion versetzten Mitarbeiter werden sechs Monate auf Kosten des Unternehmens in die neue Tätigkeit eingearbeitet und erhalten bei Umgruppierung/Herabgruppierung für die Dauer von 18 Monaten mindestens den bishe-rigen Lohn garantiert.“
Grundsätzlich enthält der Sozialplan Regelungen, die diejenigen Nachteile ausgleichen oder mildern, die infolge der Betriebsänderung eintreten. Im Falle von Teil- oder Gesamtschlie-ßungen werden das in aller Regel Abfindungsvorschriften sein.
Ein heikles Thema sind Versetzungsregeln. Sie werden häufig zum Anlass genommen, Ab-findungen zu sparen. Das Unternehmen wird erklären, man wolle niemanden kündigen und jedem einen Arbeitsplatz anbieten – auch wenn der noch soweit entfernt liegt. Darauf sollte sich der Betriebsrat nicht einlassen. Versetzungsregeln sind nicht dazu da, Abfindungen zu sparen, sondern vielmehr, den Personalabbau bei einer Umstrukturierung sozialverträglich zu begleiten. Von unübersichtlichen „Zumutbarkeitsregeln“ sollte der Betriebsrat daher mög-lichst absehen. Der bessere Weg ist, die Bedingungen für Versetzungen einschließlich der Erstattung von Fahrtkosten und Fahrtzeiten sowie Umzügen so zu regeln, dass ein Anreiz zur Annahme solcher Arbeitsplätze geschaffen wird. Die Annahme eines solchen entfernt liegenden Arbeitsplatzes sollte aber im Grundsatz freiwillig sein.
Ein Dauersozialplan kann Sinn machen, wenn abzusehen ist, dass in den nächsten Jahren laufend Personalabbau stattfinden wird. Dauerregelungen haben den Vorteil, dass sie bei allen künftigen Kündigung und nicht nur in Fällen einer Betriebsänderung gelten.
Transferleistungen sind mittlerweile fast in jedem Sozialplan anzutreffen. Solche Leistungen werden den Arbeitnehmern wahlweise angeboten. Sog. Transfermaßnahmen i.S.d. § 216 a SGB III bestehen in Orientierungs- und Schulungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf die Zeit nach Ende des Arbeitsverhältnisses. Mit Transfer-Kurzarbeitergeld kann bis zu einem Jahr zwischen Wegfall des Arbeitsplatzes und Beginn der Arbeitslosigkeit überbrückt werden, um dem Beschäftigten Gelegenheit zur Qualifizierung und Vermittlung in einer Transfergesellschaft zu geben.
Kirsten Feißel
Geschäftsführerin
BAQ GmbH
Alleestr. 80
44793 Bochum
... link
Transferkurzarbeit
anki1990, 14:01h
Grundlagen und Kosten
Der Beschäftigtentransfer unter Einbeziehung von Transferkurzarbeitergeld wendet drohende Arbeitslosigkeit ab. Die BAQ GmbH in Bochum stellt bei dieser Lösung das gesamte Know how und die Ressourcen für die Gründung einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (beE) bereit. Die von Arbeitslosigkeit bedrohten Beschäftigten treten auf der Grundlage eines dreiseiti-gen Vertrages in die BAQ GmbH ein unter Beendigung ihres bisherigen Arbeitsverhältnisses so-wie Beibehaltung der bisherigen Arbeitsbedingungen. Die Teilnahme und Mitwirkung an Qualifi-zierungs- und Vermittlungsmaßnahmen ersetzt dabei die bisherige Arbeitspflicht. Der Bezug von Transferkurzarbeitergeld auf der Gesetzesgrundlage des § 216b SGB III ist für eine maximale Dauer von 12 Monaten möglich.
Zweck und Ziel des Transferkurzarbeitergeldes werden in Absatz 1 des § 216b SGB III program-matisch dahingehend zusammengefasst, dass Entlassungen vermieden, die Vermittlungsaussich-ten verbessert und die Eingliederung in den Arbeitsmarkt gefördert werden soll.
Die Vereinbarung, Transfer-Kurzarbeitergeld in Anspruch zu nehmen, ist in aller Regel der wesent-liche Kern eines Transfer-Sozialplanes. Er ist aus verschiedenen Gründen sowohl für die Arbeit-nehmer wie für den Arbeitgeber als auch für den Betriebsrat attraktiv:
• Für den Arbeitnehmer besteht der Vorteil darin, dass er den Zeitpunkt seiner Arbeitslosig-keit hinausschiebt, eine Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche und bei Qualifizierungswegen erhält und ggf. eine Nachbetreuung während der Arbeitslosigkeit (Schutz vor Sperrfristen etc.); in der Zeit nach Ende des Arbeitsverhältnisses eine höhere Vergütung hat, als ein vergleich-barer Arbeitsloser; zugleich ist der vom SGB III ausgehende Zwang zur Annahme eines zumutbaren Arbeitsangebots der Agentur für Arbeit (§ 121 SGB III !!) in einer Transfer-Gesellschaft deutlich geringer, weil die Zielsetzungen andere sind (nicht NextJob, sondern Organisation des Weges in eine finanziell und sozial gleichwertige Beschäftigung). Nachteilig ist für den Arbeitnehmer natürlich, dass mit Eintritt in eine Transfer-Gesellschaft der bisherige Arbeitsplatz endgültig verloren ist und eine Möglichkeit zur Überprüfung der Rechtmäßigkeit seiner Entlassung nicht besteht.
• Für den Arbeitgeber besteht der Vorteil darin, dass er zunächst nicht mit einer „Massen-entlassung“ an die Öffentlichkeit und in die Presse muss, sondern eine „Umstrukturierung“ organisiert, er sichtbar mehr soziale Verantwortung übernimmt als bei der bloßen Organisa-tion von Entlassungen und Kündigungen und – ein häufig hervorgehobener Vorteil – die Organisation von Entlassungen mittels Transfer-Maßnahmen bei den verbleibenden Be-schäftigten höhere Akzeptanz hat und damit weniger Produktivitätsverluste hervorruft, als Kündigungen und nachfolgende Kündigungsschutzprozesse. Ein weiterer Vorteil für die Un-ternehmen besteht darin, dass bei Eintritt der Arbeitnehmer in eine Transfer-Gesellschaft – das geht nur durch den dreiseitigen Vertrag, also aufgrund einer Vereinbarung -, Kündi-gungen nicht ausgesprochen werden müssen und dementsprechend nachfolgende Kündi-gungsschutzprozesse nicht zu befürchten sind. Darüber hinaus kann der Unternehmer Ent-lassungen ohne Rücksicht auf eine strenge Sozialauswahl organisieren, wenn er sich mit dem Betriebsrat über Transfer-Kurzarbeitergeld einigt, akzeptable Leistungen für die Trans-fer-Zeit vorsieht und zur Absicherung auch noch eine Namensliste nach § 111 BetrVG ver-einbart. Das mindert die Entlassungskosten merklich und verkürzt auch die Dauer des gan-zen Entlassungsgeschehens einschließlich der betrieblichen „Nachbeben“. Die Möglichkeit des zeitlich gestaffelten Eintritts der Arbeitnehmer in Teil-beE´s ermöglicht es darüber hin-aus, dass die Arbeitnehmer den Betrieb exakt dann verlassen, wenn keine Beschäfti-gungsmöglichkeiten mehr bestehen.
Unter Umständen nachteilig für das Unternehmen ist es, dass ein Transfer-Sozialplan in aller Regel nicht billiger ist, als ein herkömmlicher, sondern unter Umständen mehr Kosten verursacht – insbesondere im Bereich der Remanenzkosten, wenn in der Zeit der Kündi-gungsfristen noch vollständiger Arbeitsbedarf besteht.
• Der Betriebsrat bevorzugt in aller Regel einen Transfer-Sozialplan wegen der größeren Gestaltungskraft, den Möglichkeiten an differenzierten Leistungen für die verschiedenen Beschäftigtengruppen, dem höheren sozialen Schutz für die Mitarbeiter („Zeit und Geld“ für die Mitarbeiter) und nicht zuletzt wegen des größeren und nachwirkenden Einflusses des Betriebsrates auf das Geschehen nach Beendigung der Arbeitsverhältnisse. Der Betriebs-rat kann also für seine Mitarbeiter noch nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses etwas tun und sich für sie verantwortlich erklären – die Gestaltungskraft eines Transfer-Sozialplanes ist daher höher.
Beim Kostenrahmen sind zu berücksichtigen:
• Die „Remanenzkosten“, die in denjenigen Kosten bestehen, die neben dem Kurzarbeiter-geld von der Transfer-Gesellschaft als Aufenthaltskosten der übernommenen Arbeitnehmer aufgebracht werden müssen (insbesondere: Sozialversicherung, Urlaub, Einmalzahlungen, Aufstockungsleistungen);
• die Verwaltungskosten der Transfer-Gesellschaft (i.d.R. pro Arbeitnehmer/Monat), bei de-nen nach Möglichkeit eine leistungsbezogene Komponente enthalten sein soll; die Agentu-ren für Arbeiten drängen auf einen solchen Leistungsbezug;
• die Qualifizierungskosten für die beE-Mitarbeiter während des Aufenthaltes.
a) Remanenzkosten sind der auf das abgebende Unternehmen entfallende Teil, der den Ar-beitnehmern zustehenden Vergütung während des beE-Aufenthaltes. Sie sind zum Teil ge-setzlich vorgeschrieben, zum anderen Teil Gegenstand der Sozialplanverhandlungen. Die Remanenzkosten müssen für die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberanteile an der Sozialver-sicherung, die Vergütung von Urlaub und von Feiertagen zur Verfügung gestellt werden. Dabei machen die Sozialversicherungsbeiträge den größten Anteil an den Remanenzkos-ten aus, weil die Transfer-Gesellschaft die Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteile sowohl auf das Kurzarbeitergeld, wie auch auf Aufstockungsbeträge zu entrichten hat und diese Sozialversicherungsbeiträge in Höhe von 80 % des bisherigen Brutto-Einkommens zu be-rechnen und zu zahlen sind. Um entsprechende Anreize zu schaffen und den beE-Arbeitnehmern eine höhere Vergütung als das Arbeitslosengeld zu gewährleisten, ist dar-über hinaus regelmäßig eine Aufstockung auf 80 % bis 90 % des letzten Netto angemes-sen und auch üblich. Auch für diese Aufstockungsbeträge sind die Remanenzkosten vom abgebenden Unternehmen bereitzustellen.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Remanenzkosten zunächst einmal nur „Aufwand“ sind. Sie werden in aller Regel nicht vollständig verausgabt, da bei entsprechender Vermitt-lungsquote ein Teil der Mitarbeiter früher aus der Transfer-Gesellschaft austreten und die für 12 Monate kalkulierten Mittel nicht vollständig verausgabt werden. Sie fließen dann ent-weder dann entweder an die Betriebsparteien zugunsten der Mitarbeiter oder an das Un-ternehmen zurück. Dementsprechend kann im Sozialplan eine Verwendung der nicht benö-tigten Remanenzkosten, z.B. für nicht gedeckte Qualifizierungskosten oder die Finanzie-rung von Anreizsystemen (siehe dazu unten: Zielvereinbarungsprämien und Mobilitätsprä-mien) sowie eine Nachbetreuung ausgeschiedener Mitarbeiter vorgesehen werden.
b) Verwaltungskosten sind diejenigen, die die Transfer-Gesellschaft für die Betreuung, Qua-lifizierung und Vermittlung der Mitarbeiter erhält. Zweckmäßig ist, die Bemessung dieser Verwaltungskosten und die dafür zu erbringenden Leistungen in einem eigenen Vertrag, den das abgebende Unternehmen – ggf. unter Beitritt der beteiligten Sozialpartner wie Ge-werkschaften und Arbeitgeberverbände – abschließt. Die Verwaltungskosten werden in der Regel je Arbeitnehmer und Monat berechnet. Sie sollen so bemessen werden, dass kein Anreiz für die Transfer-Gesellschaft zur „Aufbewahrung“ der Mitarbeiter geschaffen wird. Daher empfehlen die Agenturen für Arbeit regelmäßig ein leistungsbezogenes Entgelt. Ob es zweckmäßig ist, auch eine „Vermittlungsprämie“ zu zahlen, ist umstritten. Es könnte da-durch ein Anreiz geschaffen werden, die Mitarbeiter in befristete Verträge oder Leiharbeit-Verhältnisse zu drängen.
c) Qualifizierungskosten für die beE-Mitarbeiter müssen ebenfalls vom abgebenden Unter-nehmen bereitgestellt werden. Es besteht nach § 216 b SGB III eine ausdrückliche Ver-pflichtung, während des Aufenthaltes in der beE Qualifizierungsleistungen anzubieten und durchzuführen. Sie können regelmäßig durch Inanspruchnahme von ESF-Mitteln gefördert werden (max. 50 %), in Insolvenzbetrieben mit einem höheren Prozentsatz. Die genauen Bedingungen ergeben sich aus den ESF-Richtlinien.
Anreizsysteme im Sozialplan für den beE-Eintritt können vereinbart werden durch
• eine „Antrittsprämie“ in Form der Erhöhung der Sozialplanabfindung bei fristgerechtem Eintritt in die beE. Das sollte jedoch durch eine Zusatzabfindung oder –leistung (Einkaufs-Gutschein) erfolgen, damit die Wertungen des § 112 Abs. 5 BetrVG nicht durcheinander kommen. Das BAG hält dementsprechend solche Antritts- und Sprinterprämien nur dann für zulässig, wenn sie durch eine gesonderte freiwillige Betriebsvereinbarung zugesagt werden.
• Mobilitätsprämien: sie werden gezahlt, wenn der Arbeitnehmer vor Vertragsende aus der beE wegen Aufnahme einer Arbeit oder Beginn einer Umschulung ausscheidet und werden häufig danach differenziert, wie früh der Arbeitnehmer ausscheidet (z.B. Monate 2 bis 5: 750,00 € je Monat des vorzeitigen Ausscheidens, Monate 6 bis 10: 500,00 € je vorzeitigem Ausscheiden; im Monat 1 zur Vermeidung von Mitnahmeeffekten: nichts; bei Ausscheiden in den Monaten 11 und 12 ebenfalls nichts, um ein taktisches Abwarten auszuschließen). Es handelt sich zwar in jedem Fall um Brutto-Zahlungen, weil die Transfer-Gesellschaft keine Abfindungen zahlen kann (Beendigung eines befristeten Arbeitsverhältnisses ohne Kündigung !), bei Zahlung solcher Mobilitätsprämien fallen jedoch keine Sozialversiche-rungsbeiträge an;
• Zielvereinbarungsprämien während der KuG-Zeit: sie können dazu genutzt werden, das Einkommen während der beE-Zeit der Höhe nach zu differenzieren und dem Arbeitnehmer zusätzliche Zahlungen für die Erfüllung von Zielvereinbarungen vorzusehen. Der Arbeit-nehmer könnte z.B. die Verpflichtung mit seinem Betreuer eingehen, sich in dem jeweiligen Bewerber-Center mehrmals die Woche einzufinden, Bewerbungen zu schreiben, die re-gelmäßige Teilnahme an Qualifizierungen bzw. die Qualifizierungserfolge nachzuweisen und dafür eine Zielvereinbarungsprämie von z.B. 250,00 € beziehen. Die Ziele, die Höhe der Prämie und die Dauer ihrer Zahlung können vom Unternehmen und Betriebsrat mit der Transfer-Gesellschaft vereinbart werden. Bewirkt werden soll eine höhere Aktivität und bessere Kontrolle des individuellen Transferverhaltens.
• Angebot von Ruhensvereinbarungen: Arbeitnehmer, die während der Laufzeit der beE ei-ne Arbeit aufnehmen, können das Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft für längs-tens sechs Monate zum Ruhen bringen. § 216 b Abs. 7 SGB III. sieht ausdrücklich vor, dass eine solche Berufstätigkeit als Qualifizierungsmaßnahme anzusehen ist. Wird wäh-rend dieser Zeit das neue Arbeitsverhältnis beendet (z.B. Probezeit-Kündigung), kann der Transfer-KuG-Bezug sofort wieder aufgenommen werden. Das mindert die Furcht es Ar-beitnehmers vor Annahme eines neuen Jobs wegen der möglichen Nachteiule beim Ar-beitslosengeld-Bezug nach Entlassung;
• Ein weiterer Anreiz ist die zu vereinbarende Nachbetreuung der Arbeitnehmer nach En-de der Transfer-Zeit während der Arbeitslosigkeit durch die Transfer-Gesellschaft. Das ist ein wichtiger Service, weil bei Nichtbeachtung bestimmter Fristen und Formalitäten erhebli-che Nachteile beider Agentur für Arbeit durch Sperrfristen u.ä. eintreten können und bei der Entscheidung über Annahme oder Ablehnung angebotener Arbeitsplätze in aller Regel an-fangs Hilfen benötigt werden. Besonders bedeutsam ist diese Hilfe für ältere Arbeitnehmer.
Gestaltung der beE-Dauer:
Die Aufenthaltsdauer kann nach Kündigungsfristen (wird aus Kostengründen häufig gemacht) bemessen werden, wobei eine Aufenthaltszeit unterhalb der individuellen Kündigungsfristen nicht möglich ist (das führt zur Sperrfrist) und Aufenthaltszeiten von weniger als fünf Monaten unnütz erscheinen (statt solcher kurzer Zeiten sind Transfermaßnahmen nützlicher, billiger und nachhalti-ger). Am häufigsten wird eine Differenzierung entweder nach Kündigungsfristen („doppelte Kündi-gungsfrist“) oder/und nach Lebensalter zwischen 7 und 12 Monaten vorgenommen und ggf. ver-einbart, dass bei ausreichendem Rückfluss von Remanenzkosten Verlängerungsmöglichkeiten in Aussicht gestellt werden können.
Schließlich kann die beE-Vergütung differenziert werden, z.B. durch Einsatz der Zielvereinba-rungsprämie. Sie führt dazu, dass die Vergütung in der Anfangsphase der beE höher ist als in der Endphase und soll zur Mobilität motivieren.
Transfer-Technik
Üblicherweise wird im Interessenausgleich vereinbart, dass zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat eine „betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit“ vereinbart wird und diese auf eine ganz be-stimmte, namentlich bezeichnete Transfergesellschaft zur Verwaltung übertragen wird. Damit ver-bunden ist die Festlegung, dass den Arbeitnehmern an einem kalendermäßig bestimmten Tag (Teilversammlung) das Angebot eines sogenannten 3-seitigen Vertrages gemacht wird, der in-nerhalb einer ganz bestimmten kalendermäßig bestimmten Frist zu unterzeichnen ist. Das ist mit dem Hinweis zu verbinden, dass während der Überlegungsfrist für die Arbeitnehmer zwischen Aushändigung der Verträge und Fristablauf die Anhörung des Betriebsrates für sämtliche Kündi-gungen nach § 102 BetrVG durchgeführt wird und bei Nicht- oder nicht fristgerechter Unterzeich-nung die betriebsbedingte Kündigung am Tag nach Fristablauf erfolgen kann.
Der 3-seitige Vertrag hat drei Vertragspartner und drei Bestandteile. Er wird geschlossen zwi-schen dem Arbeitnehmer, seinem bisherigen Arbeitgeber und der Transfer-Gesellschaft. Er hat zum Inhalt
• die einvernehmliche Beendigung des bisherigen Arbeitsverhältnisses;
• die Begründung eines neuen, befristeten Arbeitsverhältnisses mit der Transfer-Gesellschaft;
• die Vereinbarung der Leistungen, die der Arbeitnehmer aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses bekommt (Abfindung, Gewährleistungen des beE-Aufenthaltes, be-stimmte finanzielle Leistungen während dessen).
Kirsten Feißel
Geschäftsführerin
BAQ GmbH
Alleestr. 80
44793 Bochum
Der Beschäftigtentransfer unter Einbeziehung von Transferkurzarbeitergeld wendet drohende Arbeitslosigkeit ab. Die BAQ GmbH in Bochum stellt bei dieser Lösung das gesamte Know how und die Ressourcen für die Gründung einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (beE) bereit. Die von Arbeitslosigkeit bedrohten Beschäftigten treten auf der Grundlage eines dreiseiti-gen Vertrages in die BAQ GmbH ein unter Beendigung ihres bisherigen Arbeitsverhältnisses so-wie Beibehaltung der bisherigen Arbeitsbedingungen. Die Teilnahme und Mitwirkung an Qualifi-zierungs- und Vermittlungsmaßnahmen ersetzt dabei die bisherige Arbeitspflicht. Der Bezug von Transferkurzarbeitergeld auf der Gesetzesgrundlage des § 216b SGB III ist für eine maximale Dauer von 12 Monaten möglich.
Zweck und Ziel des Transferkurzarbeitergeldes werden in Absatz 1 des § 216b SGB III program-matisch dahingehend zusammengefasst, dass Entlassungen vermieden, die Vermittlungsaussich-ten verbessert und die Eingliederung in den Arbeitsmarkt gefördert werden soll.
Die Vereinbarung, Transfer-Kurzarbeitergeld in Anspruch zu nehmen, ist in aller Regel der wesent-liche Kern eines Transfer-Sozialplanes. Er ist aus verschiedenen Gründen sowohl für die Arbeit-nehmer wie für den Arbeitgeber als auch für den Betriebsrat attraktiv:
• Für den Arbeitnehmer besteht der Vorteil darin, dass er den Zeitpunkt seiner Arbeitslosig-keit hinausschiebt, eine Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche und bei Qualifizierungswegen erhält und ggf. eine Nachbetreuung während der Arbeitslosigkeit (Schutz vor Sperrfristen etc.); in der Zeit nach Ende des Arbeitsverhältnisses eine höhere Vergütung hat, als ein vergleich-barer Arbeitsloser; zugleich ist der vom SGB III ausgehende Zwang zur Annahme eines zumutbaren Arbeitsangebots der Agentur für Arbeit (§ 121 SGB III !!) in einer Transfer-Gesellschaft deutlich geringer, weil die Zielsetzungen andere sind (nicht NextJob, sondern Organisation des Weges in eine finanziell und sozial gleichwertige Beschäftigung). Nachteilig ist für den Arbeitnehmer natürlich, dass mit Eintritt in eine Transfer-Gesellschaft der bisherige Arbeitsplatz endgültig verloren ist und eine Möglichkeit zur Überprüfung der Rechtmäßigkeit seiner Entlassung nicht besteht.
• Für den Arbeitgeber besteht der Vorteil darin, dass er zunächst nicht mit einer „Massen-entlassung“ an die Öffentlichkeit und in die Presse muss, sondern eine „Umstrukturierung“ organisiert, er sichtbar mehr soziale Verantwortung übernimmt als bei der bloßen Organisa-tion von Entlassungen und Kündigungen und – ein häufig hervorgehobener Vorteil – die Organisation von Entlassungen mittels Transfer-Maßnahmen bei den verbleibenden Be-schäftigten höhere Akzeptanz hat und damit weniger Produktivitätsverluste hervorruft, als Kündigungen und nachfolgende Kündigungsschutzprozesse. Ein weiterer Vorteil für die Un-ternehmen besteht darin, dass bei Eintritt der Arbeitnehmer in eine Transfer-Gesellschaft – das geht nur durch den dreiseitigen Vertrag, also aufgrund einer Vereinbarung -, Kündi-gungen nicht ausgesprochen werden müssen und dementsprechend nachfolgende Kündi-gungsschutzprozesse nicht zu befürchten sind. Darüber hinaus kann der Unternehmer Ent-lassungen ohne Rücksicht auf eine strenge Sozialauswahl organisieren, wenn er sich mit dem Betriebsrat über Transfer-Kurzarbeitergeld einigt, akzeptable Leistungen für die Trans-fer-Zeit vorsieht und zur Absicherung auch noch eine Namensliste nach § 111 BetrVG ver-einbart. Das mindert die Entlassungskosten merklich und verkürzt auch die Dauer des gan-zen Entlassungsgeschehens einschließlich der betrieblichen „Nachbeben“. Die Möglichkeit des zeitlich gestaffelten Eintritts der Arbeitnehmer in Teil-beE´s ermöglicht es darüber hin-aus, dass die Arbeitnehmer den Betrieb exakt dann verlassen, wenn keine Beschäfti-gungsmöglichkeiten mehr bestehen.
Unter Umständen nachteilig für das Unternehmen ist es, dass ein Transfer-Sozialplan in aller Regel nicht billiger ist, als ein herkömmlicher, sondern unter Umständen mehr Kosten verursacht – insbesondere im Bereich der Remanenzkosten, wenn in der Zeit der Kündi-gungsfristen noch vollständiger Arbeitsbedarf besteht.
• Der Betriebsrat bevorzugt in aller Regel einen Transfer-Sozialplan wegen der größeren Gestaltungskraft, den Möglichkeiten an differenzierten Leistungen für die verschiedenen Beschäftigtengruppen, dem höheren sozialen Schutz für die Mitarbeiter („Zeit und Geld“ für die Mitarbeiter) und nicht zuletzt wegen des größeren und nachwirkenden Einflusses des Betriebsrates auf das Geschehen nach Beendigung der Arbeitsverhältnisse. Der Betriebs-rat kann also für seine Mitarbeiter noch nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses etwas tun und sich für sie verantwortlich erklären – die Gestaltungskraft eines Transfer-Sozialplanes ist daher höher.
Beim Kostenrahmen sind zu berücksichtigen:
• Die „Remanenzkosten“, die in denjenigen Kosten bestehen, die neben dem Kurzarbeiter-geld von der Transfer-Gesellschaft als Aufenthaltskosten der übernommenen Arbeitnehmer aufgebracht werden müssen (insbesondere: Sozialversicherung, Urlaub, Einmalzahlungen, Aufstockungsleistungen);
• die Verwaltungskosten der Transfer-Gesellschaft (i.d.R. pro Arbeitnehmer/Monat), bei de-nen nach Möglichkeit eine leistungsbezogene Komponente enthalten sein soll; die Agentu-ren für Arbeiten drängen auf einen solchen Leistungsbezug;
• die Qualifizierungskosten für die beE-Mitarbeiter während des Aufenthaltes.
a) Remanenzkosten sind der auf das abgebende Unternehmen entfallende Teil, der den Ar-beitnehmern zustehenden Vergütung während des beE-Aufenthaltes. Sie sind zum Teil ge-setzlich vorgeschrieben, zum anderen Teil Gegenstand der Sozialplanverhandlungen. Die Remanenzkosten müssen für die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberanteile an der Sozialver-sicherung, die Vergütung von Urlaub und von Feiertagen zur Verfügung gestellt werden. Dabei machen die Sozialversicherungsbeiträge den größten Anteil an den Remanenzkos-ten aus, weil die Transfer-Gesellschaft die Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteile sowohl auf das Kurzarbeitergeld, wie auch auf Aufstockungsbeträge zu entrichten hat und diese Sozialversicherungsbeiträge in Höhe von 80 % des bisherigen Brutto-Einkommens zu be-rechnen und zu zahlen sind. Um entsprechende Anreize zu schaffen und den beE-Arbeitnehmern eine höhere Vergütung als das Arbeitslosengeld zu gewährleisten, ist dar-über hinaus regelmäßig eine Aufstockung auf 80 % bis 90 % des letzten Netto angemes-sen und auch üblich. Auch für diese Aufstockungsbeträge sind die Remanenzkosten vom abgebenden Unternehmen bereitzustellen.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Remanenzkosten zunächst einmal nur „Aufwand“ sind. Sie werden in aller Regel nicht vollständig verausgabt, da bei entsprechender Vermitt-lungsquote ein Teil der Mitarbeiter früher aus der Transfer-Gesellschaft austreten und die für 12 Monate kalkulierten Mittel nicht vollständig verausgabt werden. Sie fließen dann ent-weder dann entweder an die Betriebsparteien zugunsten der Mitarbeiter oder an das Un-ternehmen zurück. Dementsprechend kann im Sozialplan eine Verwendung der nicht benö-tigten Remanenzkosten, z.B. für nicht gedeckte Qualifizierungskosten oder die Finanzie-rung von Anreizsystemen (siehe dazu unten: Zielvereinbarungsprämien und Mobilitätsprä-mien) sowie eine Nachbetreuung ausgeschiedener Mitarbeiter vorgesehen werden.
b) Verwaltungskosten sind diejenigen, die die Transfer-Gesellschaft für die Betreuung, Qua-lifizierung und Vermittlung der Mitarbeiter erhält. Zweckmäßig ist, die Bemessung dieser Verwaltungskosten und die dafür zu erbringenden Leistungen in einem eigenen Vertrag, den das abgebende Unternehmen – ggf. unter Beitritt der beteiligten Sozialpartner wie Ge-werkschaften und Arbeitgeberverbände – abschließt. Die Verwaltungskosten werden in der Regel je Arbeitnehmer und Monat berechnet. Sie sollen so bemessen werden, dass kein Anreiz für die Transfer-Gesellschaft zur „Aufbewahrung“ der Mitarbeiter geschaffen wird. Daher empfehlen die Agenturen für Arbeit regelmäßig ein leistungsbezogenes Entgelt. Ob es zweckmäßig ist, auch eine „Vermittlungsprämie“ zu zahlen, ist umstritten. Es könnte da-durch ein Anreiz geschaffen werden, die Mitarbeiter in befristete Verträge oder Leiharbeit-Verhältnisse zu drängen.
c) Qualifizierungskosten für die beE-Mitarbeiter müssen ebenfalls vom abgebenden Unter-nehmen bereitgestellt werden. Es besteht nach § 216 b SGB III eine ausdrückliche Ver-pflichtung, während des Aufenthaltes in der beE Qualifizierungsleistungen anzubieten und durchzuführen. Sie können regelmäßig durch Inanspruchnahme von ESF-Mitteln gefördert werden (max. 50 %), in Insolvenzbetrieben mit einem höheren Prozentsatz. Die genauen Bedingungen ergeben sich aus den ESF-Richtlinien.
Anreizsysteme im Sozialplan für den beE-Eintritt können vereinbart werden durch
• eine „Antrittsprämie“ in Form der Erhöhung der Sozialplanabfindung bei fristgerechtem Eintritt in die beE. Das sollte jedoch durch eine Zusatzabfindung oder –leistung (Einkaufs-Gutschein) erfolgen, damit die Wertungen des § 112 Abs. 5 BetrVG nicht durcheinander kommen. Das BAG hält dementsprechend solche Antritts- und Sprinterprämien nur dann für zulässig, wenn sie durch eine gesonderte freiwillige Betriebsvereinbarung zugesagt werden.
• Mobilitätsprämien: sie werden gezahlt, wenn der Arbeitnehmer vor Vertragsende aus der beE wegen Aufnahme einer Arbeit oder Beginn einer Umschulung ausscheidet und werden häufig danach differenziert, wie früh der Arbeitnehmer ausscheidet (z.B. Monate 2 bis 5: 750,00 € je Monat des vorzeitigen Ausscheidens, Monate 6 bis 10: 500,00 € je vorzeitigem Ausscheiden; im Monat 1 zur Vermeidung von Mitnahmeeffekten: nichts; bei Ausscheiden in den Monaten 11 und 12 ebenfalls nichts, um ein taktisches Abwarten auszuschließen). Es handelt sich zwar in jedem Fall um Brutto-Zahlungen, weil die Transfer-Gesellschaft keine Abfindungen zahlen kann (Beendigung eines befristeten Arbeitsverhältnisses ohne Kündigung !), bei Zahlung solcher Mobilitätsprämien fallen jedoch keine Sozialversiche-rungsbeiträge an;
• Zielvereinbarungsprämien während der KuG-Zeit: sie können dazu genutzt werden, das Einkommen während der beE-Zeit der Höhe nach zu differenzieren und dem Arbeitnehmer zusätzliche Zahlungen für die Erfüllung von Zielvereinbarungen vorzusehen. Der Arbeit-nehmer könnte z.B. die Verpflichtung mit seinem Betreuer eingehen, sich in dem jeweiligen Bewerber-Center mehrmals die Woche einzufinden, Bewerbungen zu schreiben, die re-gelmäßige Teilnahme an Qualifizierungen bzw. die Qualifizierungserfolge nachzuweisen und dafür eine Zielvereinbarungsprämie von z.B. 250,00 € beziehen. Die Ziele, die Höhe der Prämie und die Dauer ihrer Zahlung können vom Unternehmen und Betriebsrat mit der Transfer-Gesellschaft vereinbart werden. Bewirkt werden soll eine höhere Aktivität und bessere Kontrolle des individuellen Transferverhaltens.
• Angebot von Ruhensvereinbarungen: Arbeitnehmer, die während der Laufzeit der beE ei-ne Arbeit aufnehmen, können das Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft für längs-tens sechs Monate zum Ruhen bringen. § 216 b Abs. 7 SGB III. sieht ausdrücklich vor, dass eine solche Berufstätigkeit als Qualifizierungsmaßnahme anzusehen ist. Wird wäh-rend dieser Zeit das neue Arbeitsverhältnis beendet (z.B. Probezeit-Kündigung), kann der Transfer-KuG-Bezug sofort wieder aufgenommen werden. Das mindert die Furcht es Ar-beitnehmers vor Annahme eines neuen Jobs wegen der möglichen Nachteiule beim Ar-beitslosengeld-Bezug nach Entlassung;
• Ein weiterer Anreiz ist die zu vereinbarende Nachbetreuung der Arbeitnehmer nach En-de der Transfer-Zeit während der Arbeitslosigkeit durch die Transfer-Gesellschaft. Das ist ein wichtiger Service, weil bei Nichtbeachtung bestimmter Fristen und Formalitäten erhebli-che Nachteile beider Agentur für Arbeit durch Sperrfristen u.ä. eintreten können und bei der Entscheidung über Annahme oder Ablehnung angebotener Arbeitsplätze in aller Regel an-fangs Hilfen benötigt werden. Besonders bedeutsam ist diese Hilfe für ältere Arbeitnehmer.
Gestaltung der beE-Dauer:
Die Aufenthaltsdauer kann nach Kündigungsfristen (wird aus Kostengründen häufig gemacht) bemessen werden, wobei eine Aufenthaltszeit unterhalb der individuellen Kündigungsfristen nicht möglich ist (das führt zur Sperrfrist) und Aufenthaltszeiten von weniger als fünf Monaten unnütz erscheinen (statt solcher kurzer Zeiten sind Transfermaßnahmen nützlicher, billiger und nachhalti-ger). Am häufigsten wird eine Differenzierung entweder nach Kündigungsfristen („doppelte Kündi-gungsfrist“) oder/und nach Lebensalter zwischen 7 und 12 Monaten vorgenommen und ggf. ver-einbart, dass bei ausreichendem Rückfluss von Remanenzkosten Verlängerungsmöglichkeiten in Aussicht gestellt werden können.
Schließlich kann die beE-Vergütung differenziert werden, z.B. durch Einsatz der Zielvereinba-rungsprämie. Sie führt dazu, dass die Vergütung in der Anfangsphase der beE höher ist als in der Endphase und soll zur Mobilität motivieren.
Transfer-Technik
Üblicherweise wird im Interessenausgleich vereinbart, dass zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat eine „betriebsorganisatorisch eigenständige Einheit“ vereinbart wird und diese auf eine ganz be-stimmte, namentlich bezeichnete Transfergesellschaft zur Verwaltung übertragen wird. Damit ver-bunden ist die Festlegung, dass den Arbeitnehmern an einem kalendermäßig bestimmten Tag (Teilversammlung) das Angebot eines sogenannten 3-seitigen Vertrages gemacht wird, der in-nerhalb einer ganz bestimmten kalendermäßig bestimmten Frist zu unterzeichnen ist. Das ist mit dem Hinweis zu verbinden, dass während der Überlegungsfrist für die Arbeitnehmer zwischen Aushändigung der Verträge und Fristablauf die Anhörung des Betriebsrates für sämtliche Kündi-gungen nach § 102 BetrVG durchgeführt wird und bei Nicht- oder nicht fristgerechter Unterzeich-nung die betriebsbedingte Kündigung am Tag nach Fristablauf erfolgen kann.
Der 3-seitige Vertrag hat drei Vertragspartner und drei Bestandteile. Er wird geschlossen zwi-schen dem Arbeitnehmer, seinem bisherigen Arbeitgeber und der Transfer-Gesellschaft. Er hat zum Inhalt
• die einvernehmliche Beendigung des bisherigen Arbeitsverhältnisses;
• die Begründung eines neuen, befristeten Arbeitsverhältnisses mit der Transfer-Gesellschaft;
• die Vereinbarung der Leistungen, die der Arbeitnehmer aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses bekommt (Abfindung, Gewährleistungen des beE-Aufenthaltes, be-stimmte finanzielle Leistungen während dessen).
Kirsten Feißel
Geschäftsführerin
BAQ GmbH
Alleestr. 80
44793 Bochum
... link
